美国一位经济学家认为：21世纪及其以后的竞争优势的关键“将是高层领导建立能够产生智力资本的社会结构的能力。就智力资本而言，我指的是专有技术、专门技术、脑力资源、创新构思。”有能力的企业领导者也会创造一种氛围使其利益相关者（员工、客户和供应商）能够以最高的效率工作。战略领导的关键在于长期维持突出业绩的能力。为此，许多企业从人力资源部门分解出培训教育部，来对员工进行系统地教育培训。有的企业建立了自己的大学或商学院，配备了豪华的教学设备，为员工的学习发展创造了良好的学习基础。由此可见，我们的企业已经开始意识到员工学习培训的重要性。但是调查发现，能够真正通过培训达到预期效果的企业不到35.4%，培训效率的低下，培训效果的拙劣已经极大地伤害了部分企业的培训热情。
企业要发展，建立内部培训培养体系尤为重要。当然，吸引外面有知识、有经验、有技术的专业人才也必不可少。企业除了通过企业内部文化的熏陶培养员工的价值观，还需要通过培训工作的开展来提升团队的战斗力和凝聚力，也就是通常所说的，不但要制定个人发展计划，还要明确个人在集体中的发展计划，每一个人都能成为团队成长的催化剂，促使团队发生有效的“化学反应”。
年初，接到一位企业老总的电话，要求我们为其制定企业员工培训培养方案。于是，我应邀到这家企业走了一趟。发现这家企业由于项目好、战略措施得力，在最近两年内业绩直线上升，已经成为该领域的佼佼者。唯一不足的是，由于企业处在快速发展期，人力资源工作迟迟得不到改进，相继任用了两位人力资源总监，仍然无法解决好员工的培训问题，目前已经达到影响企业进一步发展的状况。我们发现，这家企业的人员组成比较特殊，有创业初期的老员工，有初出茅庐的大学毕业生，有经验丰富的“空降兵”职业经理人，可以说人才结构已经具备企业发展所要求的人才需求，可是问题就出在这些人员所组成的团队不能有效融合，无法真正发挥团队的作用。企业的老总为此一筹莫展。
这样的问题摆在我们面前，不但没让我们发愁，反而使我们倍感轻松。因为如果因企业快速发展无人可用，猎取人才不是我们的强项；然而有可用之人，对企业人力资源的整合培训却是我们的强项。果真，通过我们制定的员工培训计划，企业很快突破了快速发展期的人力资源整合培训的瓶颈，企业快速发展的车轮又“涛声依旧”了。
制定员工发展计划，策划员工的未来。
员工发展计划是许多企业人力资源部门的一项重要工作内容，通过员工发展计划，制定适合员工个性化发展的培训方案，以期达到员工个人发展目标。这项工作的开展要求建立在企业及团队整体目标基础之上，甚至可以这样认为，没有企业的发展计划，就无法让员工相信其个人的发展计划；没有企业明确的发展目标，就不会成就员工个人的发展目标。可见，员工个人发展计划与企业的发展计划息息相关。
一、员工发展计划个性化。
这需要人力资源部门付出极大的努力。深入到员工当中，了解员工对于企业及个人的要求，并对员工个人资料进行详细整理，准确分析员工思想动态。在此基础上，制定初步的员工发展计划草案。多数企业的员工发展计划书过于模式化、格式化，致使员工还没有实现其发展，就已经面临着团队内部巨大的竞争，这样的计划严重的影响了员工对于计划书的认可度。可想而知，谁也不愿意看到，付出长时间的努力换来的却是不可预知的独木桥式的竞争，这样的发展计划不会盈得员工的认可。因此，员工的发展计划就要体现百分之百的个性化。个性化的发展周期、个性化的培训方案、个性化的发展目标、个性化的自我认同、个性化的实现过程缺一不可。
二、员工发展计划培训。
员工发展计划书的制定仅仅是第一步，接下来就要组织员工进行系统地员工发展计划培训（这里所说的培训是指对员工进行发展计划认同培训）。可以分成两种形式进行：一是通过面对面的交流，倾听员工对个人发展计划的意见和意愿，并在此过程中介绍企业的人力资源战略与其个人发展的关系；二是进行集体培训，详细阐述个人发展计划对于企业发展的重要性，个人发展计划与企业发展的关系，企业为能够认真执行个人发展计划的员工创造的发展平台，企业为员工个人发展所做出的承诺，企业为员工个人发展所承担的未来责任等等。
三、策划员工的未来。
这是员工发展计划核心部分。企业给予员工的是建立在现在有效行动基础上的未来目标。为了能够切实达成员工发展计划目标，企业必须制定企业未来的发展目标架构，在此基础上，为员工的个性发展在企业发展这一蓝图上进行清晰定位。未来是用来期待的，现实最重要。相信每一位员工都会清楚这些。所以企业就要为此而展开行动，将员工的个性化发展目标进行有效分解，制定具体的阶段性行动方案，并进行阶段性个人发展评估和改进措施，将员工的未来目标用“现在时”清楚地体现出来。
四、员工发展计划管理。
成熟的人力资源总监不会放松对员工发展计划实施过程管理。其实，员工发展计划的执行过程就是企业帮助员工达成个人目标的过程。这时候，人力资源总监最好使用目标管理法进行员工发展计划监控。将员工的发展目标细化成多个分目标，每个分目标又分解成易于实现的多个子目标，每一个子目标的实现对于员工来说都要有一种成就感。在具体的管理过程中，执行人性化管理很有必要。分析各个子目标的实现过程和未能达成的原因，制定有效的改进计划，进行定向培训。这里面应该注意一点，不能够轻易对员工发展计划进行改动，更不可修改员工发展目标。因此，在员工发展计划管理过程中，我们提到的是持续改进，而不是修改。
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