你是不是下正在筹划一次充满创意的活动？是不是需要一次团队盛会让大家热情澎湃？我们有最独特的解决方案：即便仅仅是旁观，都会被深深吸引。何况，你可以让你的团队全情体验。我们通过情景角色的模拟，团队协作共同完成各项艰巨任务，从而使学员树立相互配合、相互支持的团队精神及合作意识，创立一支卓越的高效团队改善组织内部沟通与信息交流，树立沟通意识，学习沟通技巧，避免信息衰减，达到有效沟通增强员工之间的情感交流，改善人际关系，建立积极向上、有热情的组织氛围使公司员工进一步明确责任，认同组织目标，认同企业文化，努力同公司一起成长。
参加领导力拓展训练的总结分享
有幸，参加了这次天勤拓展为我们设计院组织的企业领导力拓展训练《快乐授权》，我集团50多位中高层干部参加了本次活动。
由于院里的管理层经常是要么什么都管，要么什么都不管，相互内耗，团队的精神不要去讲，起码每个人的工作热情都很缺乏，表面上的素质都很高，可我们都知道，这个集体很有问题，内训课程我们经常有安排去听，什么清华的，什么---。对这次的训练并不抱有多少期待。因为最后的结果应该都差不多，现场大家只要热热闹闹就行了。
活动中我们逐渐地清空了，原有的角色，不带有原来的做事态度。这是天勤拓展老师要求的空杯心态。确实首先是营造出整体团队的氛围和文化，这个很重要，我们想想一只雄鹰在鸡窝里长大，他如何相信自己能够飞翔。我们各自都分了3个小组，有幸我被竞选当上了队长。痛苦也就从当队长开始。竞选的要求很严格，不是谁都适合，先做领导力心理测试，再做领导力行为测试，最后还有一个即兴演说。平时我就爱说，这个不难，不过老师确实给了我一个真实的测评，我的行为测试分值和领导心理的分值较低，但（演说）煽乎能力极高，同志们也因为我的煽乎，极力推荐了我。说真的，光只会说得领导确实影响了团队的健康发展，我们设计院的领导一个赛一个能够煽乎，但是团队领导的一个赛一个熊。接下来又做了一些项目，每个项目我们都遇到了实际的管理障碍，尽管我们操作的自认为没有问题，但是回过头却发现了很多东西没有做好，在突发的管理混乱的时刻天勤拓展老师给了我们很好的总结和引导。
对于领导力的理解，我们这些人都有发言权，可谁都没有做出什么拿得出手的成绩。不过这次活动我们有些感慨和归纳，同时也跟大家分享一下，有关领导工作的技巧；
首要的前提是你的团队必须有危机感，从动物群体来讲，狼，大雁，等群居的动物都有很强的团队意识，因为要和自然环境做战斗要有很强的生存意识；而我们人类没有。没有危机意识，一个团队就很难打造出卓越的团队精神，没有一个卓越的团队文化就不要去谈领导力和执行力。为打造出一个卓越的团队做好准备就是你的使命---
其次就是将你的意志和战略由团队的成员来共同支持，理解和共同营造团队的氛围。让他们也要掌握各种领导的能力和高度的责任感。
然后，进入领导力的实质性的工作中“授权”
授权可以让你空出较多工作时间做战略性的思考。对于下属，授权可以让下属学习新的技巧和专长，让领导及下属都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于团队也可以增进其整体的效能。
如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：
要诀一：不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问下属“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的下属都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被领导看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限
下属必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问
授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意下属的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。 不要等着下属汇报，如果下属不尽心，反而坏了大事。
要诀四：为下次授权做“检讨”
每次的授权后，管理者应找下属讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让下属描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进下属，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：先列清单再授权
简单来说，领导可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
要诀七：授权的限度要弄明白
有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
要诀八：找对你打算授权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
要诀九：排定支持措施
告知下属，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当领导把自己的工作分配给下属时，确定也把权力一起转交。此外，领导要让下属了解，他们日后还是可以寻求领导的意见和支持。
要诀十：授了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让下属做。这样管理者既可以省一些精力，下属也可以试一试自己的能力。
要诀十一：帮下属设想可成长项目
就某种角度来说，授权也是一种训练下属成长的方式。因此在授权时就要想想如果下属能通过我的授权，那么在实施过程中这个下属能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮领导打杂”。
在这个培训的流程中，主要围绕着我们授权的技巧进行压力测试，有意思的是我们都不会授权，所以冲击很大。
